Hace 20 años, cuando Bob Seeberger administraba las operaciones de empaques en una planta de Clorox, un día de trabajo consistía en supervisar a empleados en una línea de ensamblaje y asegurarse de que los productos en cajas fueran despachados a tiempo.
Ahora en esa planta y otras semejantes, las máquinas han absorbido la mayoría de los trabajos manuales, mientras los gerentes trabajan en pronósticos de producción, planean horarios de producción con antelación de semanas o meses y capacitan a los empleados que quedan para que manejen las líneas de producción computarizadas.
Evan Simon/The Wall Street Journ
Dr. Chris Austin, director del NIH Chemical Genomics Center en Bethesda, Maryland.
En esencia, la gerencia siempre se ha centrado en la gente: motivar trabajadores, medir su desempeño y transmitir esa información a la parte superior de la cadena de mando al mismo tiempo que comunicar a los rangos bajos la visión de los altos ejecutivos. Pero en la emergente economía digital —donde el correo electrónico y las redes sociales permiten a los altos jefes hacerles llegar sus mensajes directamente a los trabajadores de las primeras filas y las computadoras generan información detallada sobre la producción y la eficiencia de cada trabajador— ¿qué quedará para que hagan los gerentes intermedios?
Les quedará administrar pero en un plano mayor que antes.
Los gerentes hoy supervisan tanto procesos como personas. Y tienen que adaptarse a medida que la automatización reduce el número de empleados y los altos gerentes elevan las expectativas de productividad y desempeño.
"Es un trabajo más complejo que antes", con supervisión de procesos muy técnicos y la expectativa de un análisis más creativo de datos y solución de problemas, indicó Seeberger, del estado de Utah, de 49 años, actualmente gerente de ingeniería en una empresa de servicios alimenticios y fundador de una empresa de consultoría.
Los gerentes deben pensar a la vez como contadores, ingenieros y ejecutivos, dijo, asumiendo un mayor papel para cumplir con objetivos financieros y determinar la estrategia del trabajo que supervisan.
Para un proyecto de 2009 que implicaba reemplazar trabajadores contratados por máquinas que llenaban cajas con rollos de bolsas de basura, Seeberger apuntó que tenía que capacitar a sus mecánicos sobre "cómo responder si los robots funcionan mal". Antes simplemente "confiaba en un empleado temporal que hacía todo el trabajo manual", dijo, pero ahora tiene que mantener el proceso automatizado.
El cambio hacia la automatización no está ocurriendo solamente en plantas de manufactura, sino también en las secciones administrativas de bancos, aerolíneas, centros de llamadas, almacenes y oficinas corporativas.
Para conservar su relevancia, los gerentes deben convertirse en expertos técnicos. "Si la tecnología está cambiando el medio ambiente todo el tiempo, uno tiene que mantenerse al día", indicó Frank Levy, economista y coautor de un reciente ensayo académico titulado "Dancing with Robots" (algo así como "Bailando con robots").
Pero las capacidades interpersonales no están perdiendo su papel. Aunque se necesitarán menos trabajadores para crear cosas —desde un rollo de papel higiénico hasta el diseño de una torre de oficinas— sigue habiendo una necesidad clara de que los gerentes tengan "habilidades intensamente humanas", como desarrollar las aptitudes de los empleados o ponerse de acuerdo con colegas de grupos distintos, anota Andrew McAfee, director científico de investigación del Centro de Negocios Digitales en el Instituto de Tecnología de Massachusetts.
"Creo que la gerencia intermedia es una de las profesiones más duraderas y a prueba de tecnología que existe", dijo McAfee, quien hasta hace unos años pensaba que los gerentes se volverían obsoletos en la economía automatizada.
La nueva economía, sin embargo, podría requerir menos gerentes en los próximos años. El Departamento de Trabajo de EE.UU. proyecta que, aunque el empleo general aumentará 14% entre 2010 y 2020, los empleos gerenciales crecerán sólo 7%, un cambio en las tendencias recientes.
Lo que al final de cuentas conservará el papel del gerente intermedio, dijo Levy, es su capacidad de resolver problemas no estructurados, analizar información e influir a otros de formas que las computadoras no pueden.
En este momento, ni la tecnología, ni los esfuerzos de volver ma´s horizontales las jerarquías, pueden reemplazar a un ser humano que puede ingeniar una solución elegante a un problema de marketing, explicarle la visión críptica del presidente ejecutivo a un equipo de ingenieros, o alentar a un empleado con problemas.
Eso sigue siendo el trabajo del gerente.
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