Terremoto Japón demuestra adaptabilidad de Wal-Mart en las crisis

Por Mariko Sanchanta

TOKIO—Toru Noda, presidente ejecutivo de Wal-Mart Japón Holdings, volaba de regreso al aeropuerto de Narita desde Orlando, Florida —de la reunión anual de gerentes de Wal-Mart— cuando el piloto hizo un anuncio 30 minutos antes de aterrizar: había ocurrido un fuerte terremoto y su vuelo estaba siendo desviado a Hokkaido, la isla más septentrional del país.

Noda, de 50 años, estaba aterrado. Su esposa y dos hijos estaban en Tokio cuando ocurrió el terremoto. "Solo después advertí que era al norte", dijo, ojeroso por el cansancio. Después de que el avión aterrizó en el aeropuerto de Chitose en Hokkaido, Noda y los demás pasajeros estuvieron varados en la pista por casi cinco horas sin recepción telefónica. Cuando finalmente se les permitió descender del aparato, pasaron la noche en un hotel.

Como todos los gerentes de Wal-Mart Stores Inc. estaban en la reunión de Orlando, no había altos ejecutivos en Japón cuando ocurrió el terremoto. Wal-Mart enfrentaba una situación apremiante: 24 de sus 414 tiendas Seiyu —como se llama la cadena japonesa de Wal-Mart— estaban en la zona de Sendai y Fukushima en el norte de Japón, cerca del epicentro. Todos los artículos habían caído de las estanterías en los locales. Hubo un enorme apagón. Dos locales sufrieron enormes daños por el sismo. Cerca de 2.000 empleados trabajaban en la región golpeada y se desconocía su suerte.

El sábado 12 de marzo por la mañana, al día siguiente del terremoto, Noda se apresuró a abordar el primer vuelo al aeropuerto de Haneda, en Tokio. De allí, tomó un taxi y enfiló a las oficinas de Wal-Mart, ubicadas en un bloque de hormigón en Akabane, al norte de Tokio. Noda inmediatamente presidió una reunión a las 1:00 p.m. con dos decenas de supervisores de equipo. Durante las próximas 48 horas, él y su equipo esencialmente vivieron en la oficina: el sofá de la oficina fue su cama por dos noches. No habló con su familia hasta el sábado por la noche.

Entretanto, las estanterías estaban vacías en la zona de Tokio el 12 de marzo mientras la gente se apresuraba a comprar artículos esenciales: leche, pan, arroz. "Fui a la tienda de Seiyu en Chofu (en el occidente de Tokio) el sábado posterior al terremoto y los anaqueles estaban vacíos", dijo Yumiko Yoshioka, ama de casa y madre de dos niños.

"La cadena de suministro en todo Japón fue interrumpida. Hubo compras motivadas por pánico en Tokio, donde no hubo terremoto. Los anaqueles fueron vaciados", dijo Scott Price, director general y presidente ejecutivo de Wal-Mart Asia. "Nunca he visto nada parecido en mi vida. Enfrentábamos un enorme reto".

Para las 10:00 de la mañana del 12 de marzo, se instituyeron dos llamadas por día entre el equipo de Tokio, la sede regional de Hong Kong y el equipo de emergencia de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas. En la zona de Sendai y Fukushima, 22 de los 24 locales estaban entregando alimentos y agua desde sus estacionamientos 12 horas después del terremoto del viernes por la tarde, tendiendo pequeñas mesas con todos los productos disponibles que había en los comercios. Se habían formado largas filas en los estacionamientos.

En su calidad de la mayor cadena minorista del mundo, con más de 8.300 tiendas en 15 países, Wal-Mart se ha vuelto adepta a responder a desastres naturales —a veces más rápidamente que gobiernos— notablemente tras el huracán Katrina, el desastre natural más costoso en la historia de EE.UU. El minorista coordina las operaciones de respuesta de emergencia desde su sede en Bentonville, donde un equipo de expertos que incluye un meteorólogo evalúa amenazas potenciales y trabaja con gobiernos locales y nacionales y grupos de ayuda en planes de contingencia.

Las existencias de las tiendas de Wal-Mart en las regiones de Sendai y Fukushima se agotaron a los dos días del terremoto. Wal-Mart organizó camiones de suministro para transportar más bienes al norte, pero había un problema enorme: conseguir gasolina, debido a la escasez en todo el país. "Tuvimos que imaginar maneras extremadamente creativas de conseguir combustible", dijo Price. Finalmente, alguien de Wal-Mart en Japón descubrió que una multinacional había decidido cerrar operaciones en Japón, permitiendo a Wal-Mart comprar sus existencias de gasolina.

Entretanto, para el domingo 13 de marzo por la mañana, Wal-Mart advirtió que los suministros de ayuda no llegaban a los sobrevivientes y tenía que actuar. Price, quien se incorporó a Wal-Mart en 2009 tras una larga carrera en DHL, se contactó con algunos ex colegas en la compañía de envíos. Lograron conseguir un avión, llenarlo con 10 toneladas de agua, linternas, baterías, algunos alimentos y empacarlos para el martes 15 de marzo. Aterrizó el miércoles 16 de marzo por la tarde en Narita. El mismo día, la Fuerza Aérea de Estados Unidos ayudó a entregar parte del agua a la región afectada.

Para el viernes, 18 de marzo, Wal-Mart había confirmado que estaban a salvo 1.885 empleados de los 1.889 que se encontraban en la región golpeada por el terremoto. Pero dos días después, se enteró que Kimino Sasaki, un trabajador en una de sus fábricas en Sendai, había muerto en el tsunami. Al día siguiente, Wal-Mart pudo confirmar la seguridad de los trabajadores restantes.

"Japón ha perdido muchas vidas. Es un asunto gigante por mucho tiempo", dijo Noda. "Este acontecimiento definitivamente ha causado un acercamiento entre la gente en Japón".

Pasarán semanas, si no meses, para que las operaciones de Wal-Mart y otros minoristas vuelvan a la normalidad. El minorista estadounidense acababa de revertir su desempeño en Japón, tras informar de pérdidas durante siete años consecutivos después de entrar en el mercado en 2002. Con sus 414 tiendas, Japón representa la mayor inversión de Wal-Mart en Asia.

El miércoles, una semana y media después del terremoto, muchas estanterías en su local de Akabane estaban vacías: no había leche, no había yogur, si bien había pan y arroz. El más reciente temor vinculado con alimentos en Tokio, altos niveles de iodina en el agua de grifo, han causado un acaparamiento de agua embotellada.

"La cuestión ahora es demanda y oferta", dice Noda. "Recibimos menos. Los productos lácteos y el natto (granos de soja fermentados) seguirán siendo un problema durante un tiempo".

Pero la alta gerencia del minorista está optimista de que se sonsacará algo buen de esta catástrofe. "Sé que (Japón) saldrá fortalecido de esto", dice Price, quien ha vivido en Japón y está casado con una japonesa. "Confío en que el gobierno vea esto como una oportunidad para corregir algunos errores e invierta inteligentemente y se esfuerce por cambiar el país de una vez. Creo que lo hará".