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domingo, 29 de mayo de 2016

El paso a paso de la transformación digital

El autor explica las claves para abordar con éxito la digitalización de las compañías.
Juan Fontán, Senior Sales Director en UST Global Iberia y América Latina
En el año 1979 Michael Porter publicó su archiconocido modelo de las 5 fuerzas, el cual establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, herramienta básica para poder desarrollar una estrategia de negocio. De acuerdo a este modelo, el poder de negociación del comprador es una de las fuerzas que dan forma a la estructura competitiva de una industria. Se refiere a la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para conseguir productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente y precios más bajos.
Si en aquel lejano año le preguntaran a Porter (o a cualquiera) por la evolución futura de dichas fuerzas y su capacidad para transformar mercados, probablemente no acertara a dibujar lo que está ocurriendo en la actualidad. Porque si bien el modelo sigue siendo válido, el impacto que está teniendo la profunda transformación sociológica global en los mercados era muy difícil de vislumbrar hace casi cuatro décadas. Sobre todo si tenemos en cuenta que modelos como el de Porter se caracterizan por una visión centrada en la empresa.
LAS GRANDES CORPORACIONES PRESENTAN DIFICULTADES PARA AGILIZAR EL DESARROLLO DE RODUCTOS Y SERVICIOS
Porque hasta hace no mucho tiempo el enfoque era eminentemente top-down: las empresas proponían y los clientes consumían. El value stream de desarrollo de un nuevo producto o servicio, desde el concepto hasta la puesta en el mercado, se hacía de puertas adentro, con una serie de interacciones con clientes e información de marketing empleadas básicamente para confirmar o desechar ideas.

EL CLIENTE

La profunda transformación social y, sobre todo, el empoderamiento proporcionado por la tecnología, parece que ha invertido esa relación de fuerzas. Si analizamos casos como el del pionero Napster, los cada vez más grandes Uber o Airbnb o los superactuales Revolut o Number26, vemos cómo la capacidad de las personas para proponer nuevos productos o modelos de servicio, desplazando en muchos casos a los incumbentes, es enorme. La nueva realidad obliga, sin lugar a ninguna duda, a centrar la visión en el individuo (ni siquiera en el cliente). El nuevo enfoque bottom-up permite la generación de modelos de negocio disruptivos que desplazan completamente a los grandes jugadores tradicionales. Porque la tecnología no empodera únicamente a los ciudadanos/clientes; también lo hace con todos aquellos que estén dispuestos a utilizarla para competir en el complejo mercado global.
¿Y qué pueden hacer las grandes compañías para adaptarse a esta realidad? Muchos opinan que la transformación necesaria para abrazar esta nueva relación de fuerzas debe ser moderada. La principal línea de ingresos de un banco, por ejemplo, sigue estando en las capas demográficas de mayor edad, donde el impacto de las nuevas tecnologías es menor. Pero a nadie se le escapa que esto es cuestión de tiempo. Por lo tanto, toca moverse, transformarse.

AGILIDAD

La cuestión es por dónde empezar. Las grandes corporaciones, acostumbradas a implantar y perpetuar complejos procesos para gestionar prácticamente todos los ámbitos de su gestión, presentan serias dificultades para agilizar sus dinámicas de desarrollo de nuevos productos y servicios. Con ciclos de varios meses desde que se presenta una idea hasta que se pone en operación, esta falta de velocidad limita el enorme potencial del que disponen los jugadores tradicionales por capacidad inversora, implantación y conocimiento de su mercado. Por ello, insistimos en la necesidad de implantar un nuevo "sistema operativo" que rija la práctica totalidad de las actividades relacionadas con el value stream de la compañía. Este nuevo sistema, apoyado en las exitosas dinámicas ágiles, es la base para lograr la velocidad necesaria.

EN EL CENTRO DEL CLIENTE

Pero no es suficiente. Si nuestra intención es poner al cliente en el centro de nuestra estrategia, debemos hacerlo desde el principio. Otro de los ingredientes indispensables consiste precisamente en el diseño basado en la persona (Human-Centred Design), el cual va mucho más allá de los métodos tradicionales de Design Thinking, incorporando dinámicas avanzadas para la identificación de los aspectos emocionales en la relación cliente/proveedor.
OTRO DE LOS INGREDIENTES INDISPENSABLES CONSISTE EN EL DISEÑO BASADO EN LA PERSONA
Por supuesto tenemos que hablar, como tercer ingrediente clave, de la estrategia de gestión de los datos. Los modelos actuales limitan enormemente las capacidades de las empresas para obtener información de valor y en tiempo real para gestionar tanto los procesos internos como la relación con sus clientes. Lo que hemos venido en denominar Data Driven Decisioning (D3) implica la incorporación de arquitecturas de datos radicalmente distintas y de métodos y capacidades de gestión de los mismos orientadas a pasar del dato a la verdadera comprensión.

INNOVACIÓN

Nuestro cuarto ingrediente tiene que ver con la Innovación y la manera en la que las empresas incorporan la innovación como un elemento más del proceso de desarrollo estratégico, y no como un ejercicio "de bata blanca" alejado de la realidad del negocio. Muy vinculado con la innovación se encuentra el quinto ingrediente, nos referimos a la necesidad de crear y mantener verdaderos ecosistemas de asociados estratégicos, - empresas innovadoras que ofrecen soluciones: plataformas, servicios, datos -, absolutamente claves para mantener el ritmo del mercado conteniendo al mismo tiempo la inversión necesaria en desarrollo. Es muy probable que veamos como en determinadas industrias los grandes jugadores empiezan a incorporar sin miedo a terceras partes para la gestión de aspectos centrales. El mundo fintech / insurtech será con toda seguridad un buen campo de pruebas para esta teoría.
Y así llegamos a la última pieza necesaria para resolver el puzle de la transformación digital. Los complejos, costosos y, en muchos casos, anticuados sistemas de las grandes empresas hacen las veces de freno motor para alcanzar la necesaria agilidad y velocidad de respuesta. Sólo aquellos que inviertan en desprenderse de arquitecturas e infraestructuras pensadas para otra época lograrán llenar las velas con el viento favorable del cambio.

En definitiva, vivimos tiempos de gran incertidumbre en los que la tecnología ha colocado a los individuos (como demandantes de nuevos modos de hacer) y a las pequeñas empresas innovadoras (como importantes competidores) en el mapa estratégico de las grandes organizaciones. Sólo aquellas que sepan pasar de la estrategia a la ejecución de forma ágil y que abracen la duda como norma y no como excepción podrán jugar en el perverso mundo digital con ciertas garantías de éxito.

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